市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：
L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。
插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：
1、预测是不准的。关键是：如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。
2、如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。
3、可执行的销售预测与需求确定方法。
4、如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。
如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。
如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。
5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。
6、初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：
课程基于德资企业整合供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。
● 构建集成供应链全局观： 理解产品流、信息流与资金流的协同，掌握跨部门协作的横向指标设计
● 掌握前端产品复杂度管控： 学会识别并控制产品、流程与组织复杂度，从源头降低供应链成本与风险
● 明晰后端资产减重策略： 学习通过强化供应商管理能力，推动企业向轻资产、专业化模式转型
● 优化中间计划与库存体系： 建立需求预测、安全库存与计划执行的“三道防线”，系统性解决库存与交付问题
● 借鉴三流集成与数字化实践： 通过德企成功案例与数字化平台案例，学习打造高柔性、短交期集成供应链的路径
第一讲：供应链的全局观
一、供应链管理与“盲人摸象”
讨论：你所理解的供应链
1. 供应链模型：SCOR
2. 采购和供应管理
3. 物流管理：从A点到B点
4. 运营管理：千遍万遍不走样
5. 供应链管理的几个“小亲戚”
二、供应链管理的演变
1. 供应管理协会（ISM）
2. 运营管理协会（APICS）
3. 供应链管理专业人士协会（CSCMP）
三、供应链的根本是协作，那为什么不协作
1. 为何不协作
1）职能导向、职能目标
2）效率型指标（竖向）VS 服务型指标（横向）
2. 解决方案-建立强相关的横向指标
3. 供应商按时交货率
4. 供应链管理的“儒家”与“法家”
案例：找替换供应商时，技术与质量不积极
四、集成供应链：为什么集成不起来
1. 供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理
1）关系与链接
2）无缝
2. 问题没法在产生问题的层面解决
案例：催货的例子
3. 供应链发展阶段
4. 三个层面的供应链集成
五、供应链是产品流、信息流和资金流的集成
——电商兴起是资金流、信息流改善的结果
案例：40天引擎计划与三流集成
六、打造短交期、高柔性、低成本集成供应链解决方案
1. 前端防杂
2. 后端减重
3. 中间治乱
第二讲：前端防杂
案例：从OPPO和苹果说产品的复杂度
一、复杂度的来源
1. 差异化战略
2. 大规模定制
3. 在渐趋饱和的市场高速增长
4. 全球、全国扩张
5. 资金充沛，决定做什么都容易，决定不做什么难
6. 缺乏约束的创新
7. 滞后竞争对手时急于赶超
1）复杂度是善意整出来的
2）复杂度是专家整出来的
二、复杂度是个双头怪
1. 高层管理
1）战略层面决策
2）决定产品的种类、型号
2. 执行层面
1）影响设计标准化
2）影响零件重复使用
三、复杂度的好坏
1. 客户愿意付钱的就是“好”复杂度
小贴士：为什么没有山寨飞机？
2. 表面上看是技术问题，实际上是管理问题
四、价格有市场决定，成本由复杂度决定
例子：牙刷的例子
问题：硅谷中餐馆为何难以持久？
五、复杂度的三个维度
1. 产品复杂度
2. 组织复杂度
3. 流程复杂度
六、产品复杂度控制
1. 不能只怪客户
2. 不要把所有格子都填满
3. 供应链职能扮演核心角色
产品复杂度的三个层次
案例：好库存、坏库存
七、流程复杂度控制
1. 必须以客户为导向
2. 复杂的流程与复杂的产品结伴
3. 除了由产品复杂度带来，根本原因是未从客户角度梳理流程
案例：首都机场U2航站楼的安检
案例：汇丰银行安全密钥
八、流程优化
1. 改善是心态问题，不是能力问题
2. 魔鬼出在细节里
3. 自上而下的推动来优化
4. 流程优化属于重要但不紧急的任务，被一拖再拖
5. 需要下决心
6. 以结果为导向，以客户为目标
7. 尊重并执行流程，即使觉得流程不适用
九、组织复杂度
1. 组织手段不是“邦迪”
2. 名义上是小组，其实是委员会
3. 内在约束和外在约束
4. 组织的服务功能和监督功能
5. 绩效考核的解决方案
十、产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本
1. 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度
2. 从0-1和从1-N的复杂度焦点
3. 设计承担领 袖责任
4. 复杂度控制得“全民皆兵”
第三讲：后端减重
一、中国 GDP 比重
二、重资产运作的问题
1. 资本投入多为简单的扩大再生产
2. 业务增长，过度投入带来固定资产成本水涨船高
3. 500 强企业盈利水平下滑
4. 重资产驱动的扩张，获得了市场，失去了利润
5. 竖向集成，构建全供应链
6. 供应链管理能力弱
1）花钱容易，挣钱难
2）无法通过市场机制整合供应商资源
7. 资产与现金
案例：京东和亚马逊自建物流
三、轻资产、专业化
1. 微笑曲线
2. 海尔的“去制造化”
3. 资本回报率高的，不是企业擅长的
4. 提高管理能力
——三大战略职能 （研发、市场、供应链）
5. 比亚迪垂直整合策略
四、供应商管理能力是轻资产的必要条件
1. 有采购，但没有供应商管理
1）流程
2）组织
3）KPI（客观信息）
2. 供应商是公共草地
3. 供应商管理五步流程
五、供应商管理误区一：追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化
1. 项目优化：招投标
2. 料号优化：多家询价
3. 竖向集成
4. 供应商数量
1）战略供应商
2）供应商分级
5. 供应数量的分散
案例：最低价中标是采购能力不足的表现
六、供应商管理误区二：轻选择、重淘汰的频繁试错
1. 大公司项目初期选择供应商的盲目性
1）试错成本高
2）问题风险大
2. 淘汰是“逃避”的代名词
3. 集中力量督促、帮助现有供应商解决问题
1）SD Project
2）SD Activity
4. 成为狮子以后，无法逃避
5. 供应商开发
七、供应商管理误区三：过度依赖市场竞争来管理供应商
1. 过度依赖竞争环境的缺点
1）能持久吗？
2）成本结构分析可靠吗？
2. 异常充分的竞争导致“劣币驱逐良币”
3. 多少个供应商竞争才算充分竞争
1）大飞机供应商竞争
2）CPU竞争
4. 不充分竞争是常态
5. 一夫一妻制
八、打造一 流供应商管理职能：走轻资产之路
1. 完善供应商管理的流程、系统和组织
2. 加强技术力量
3. 投入资源
第四讲：中间治乱
一、库存
1. 企业运营的焦点问题
2. 屡战屡败的老总降库存运动
二、深层次理解库存
1. 库存成本的构成
2. 库存的种类和根源
三、预测
1. 销售做不好预测
2. 好的预测是由数据开始、由判断结束
3. 建立问责机制
4. 采购不得调整需求预测
1）预测准确率低
2）供应商良率
3）调整本身意味着职能之间的博弈
5. 准确度最高的错误预测
四、计划
1. 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
2. 计划是供应链的引擎，驱动
3. 计划是本土企业的短板
4. 计划是确定需求、细化目标的过程
5. 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
五、供应链第一道防线：需求预测
1. 无法回避需求预测
2. 始于数据，终于判断
3. 寻找和管理“大石头”
4. 谁在做需求预测
5. 流程与组织改善
6. 做准需求预测
7. 需求计划的绩效考核
8. 三种基本的预测方法：时间序列预测、移动平均法、指数平滑法
9. 预测不是衡量准确性，而是偏差率
10. 控制牛鞭效应，降低供应链的波动
六、供应链第二道防线：库存计划
1. 预测之不足，安全库存来补
2. 量化不确定性，设定安全库存
3. 会设安全库存，计算再订货点就很容易
案例：随时补货机制下再订货点的计算；定期补货机制下再订货点的计算
4. 计划职能的绩效考核
5. 平衡库存与需求的方法
6. 长尾产品：库存计划终极挑战
7. 库存计划优化：组织和系统的博弈
8. 库存多少才合理
9. 四分法识别、管控库存风险
10. 降低库存
七、供应链第三道防线：供应链执行
1. 催货的学问
第一优先级：停线、十万火急
第二优先级：客户订单不能满足
第三优先级：计划参数不能满足
2. 壮大自己，驱动供应商快速响应
3. 要不要给供应商需求预测
4. 计划能随意变动吗？尊重供应链的刚性
5. ERP：信息系统的核心应用 （MRP)
6. 电子商务：供应链的电子连接
举例：EDI
案例：某德资企业的供应链
数字化平台案例：华为 ISC+；谷斗资源职能优化协同平台
课程总结
