很多企业内部管理者都是从业务骨干提拔上来，他们有非常强的业务能力，却没有过带团队的经验和技能，也没有接受过相关的系统训练。对于管理者该做什么不该做什么，怎样从个人绩效到团队绩效的转化，怎样对待不同天性成员，怎样实现自我定位与发展？
针对中基层管理者和在管理有瓶颈的管理者而开发的课程，对这些管理者来说，立体化的管理能力提升或者是领导力提升，看起来似乎还是太飘了，而且会增大他们的压力。能解决当下问题，让他们对管理有感觉有认知，能够清楚的了解带团队是怎么一回事，日常的管理动作都有哪些，可能就非常解渴了。
● 明确自己作为管理者该有的角色和定位
● 掌握设定目标的原则学会正确传递目标
● 掌握员工对话与有效反馈，善用方法辅导员工成长
● 掌握跨部门沟通原则，能使用方法进行跨部门沟通
● 掌握复盘技术，形成统一管理思路及管控方法
导入：
一、管理者的思维模式
管理体验活动：give me
讨论：给你照镜子：你的角色是什么
二、管理当中我们遇到的人和事
案例解析：热门话题（不固定）
互动：二人对话——从话题中看到了什么
第一讲：管理者的角色认知与定位
案例讨论：李磊的烦恼
一、管理者的角色认知——“我是谁”
1. 管理者的正常压力
2. 管理者的非正常压力
3. 管理者的角色带来的转变
4. 管理者的自我管理
1）自我效能管理
2）管理思维转变——思维金字塔
二、管理者的定位——“长大”
1. 管理的两大“难关”
2. “长大”的价值
3. 管理定位的关键点
4. 下属对上级的真实期待
5. 管理者的禁忌
讨论：是什么妨碍了我“长大”
三、管理者在组织架构中的关系
1. 对上级——执行/支持者
1）做问题的终结者
2）做结果的当责者
2. 对下级——领导/教练
1）严——领导有方
2）爱——教练有法
第二讲：团队目标设定与传递
案例讨论：不愉快的会议
一、目标设定的基本原则
1. 目标设定的OKR
2. 定性与定量目标
3. 设定项目目标的SMART原则
二、目标如何传递
1. 传递目标的标准
2. 目标传递中的三个一致
3. 制定目标传递的5W2H
模拟练习：现场设定工作目标
三、目标计划的执行
1. 工作计划的执行监控
2. 如何通过月度目标会进行纠偏
3. 工作计划的执行保障
小组讨论：计划执行过程辅导与监督
4. 日清管理法
1）日清表设计
2）通过日清表进行员工自我控制
第三讲：有效沟通与辅导反馈
分组讨论：基于我们的实际环境，如何有效激励我们的员工？
一、员工的需求分析
1. 赫兹伯格的双因素激励理论：物质激励 VS 精神激励
2. 职场上的马斯洛需求理论运用，以及新生代员工的需求差异
3. GFI需求分析工具：G（greed 渴望）、I（idleness 懒惰）、F（fear 害怕）理论
案例分享：如何运用GFI激励员工
二、有效沟通氛围营造
1. 遵循管理互动5大原则，建立积极团队氛围
案例分析：骨干员工小王的愤然辞职的原因
1）维护自尊，加强自信
2）仔细聆听，善意回应
3）寻求帮助，鼓励参与
4）分享观点，建立信任
5）给与支持，鼓励承担
2. 帮助员工建立高效思维，激发由内而外的自我激励
1）积极主动思维
2）积极主动的定义（VS消极被动）
3. 影响圈 VS 关注圈
4. 树立愿景，爱上本职工作
1）对于工作的三个层次的不同理解：工作，职业，使命
2）VMV愿景、使命、价值观建设
5. 实践职场激励驱动的5 因素及管理者的具体应对
案例讨论：为什么需要积极性反馈
三、什么是有效沟通
1. 沟通能力测试
2. 沟通的三要素
3. 沟通回路与漏斗
四、如何对员工做有效沟通
1. 有效沟通的3F原则
2. 沟通中的聆听
3. 沟通中的同理
4. 沟通中的表达
模拟练习：用3F沟通法给下属做有效沟通
五、辅导反馈的技巧
1. 什么是有效反馈
2. 反馈三要素
3. 3W反馈法
练习：使用3W反馈法
4. 善用建设性批评
六、GROW辅导流程（落地版）
讨论：我们在日常辅导中面临哪些困难和挑战？
1）辅导的定义：对于定义的误解导致了错误的辅导方式
2）辅导的价值
讨论：员工为什么会抵触辅导？
1. 团队层面
2. 个人层面：建立自信、提升能力、加快贡献
1）GROW模型概述
2）G目标设定
3）R明确现状
角色扮演：如何明确现状
1）明确状况的目的：提高被辅导者的自我察觉
2）提问的设计：挖掘信息，同时避免抵触
3）提供信息：作用？如何做？
4）O探寻解决方案
角色扮演：如何发展解决方案？
1）此步骤的目的
2）如何贡献教练的想法
3）如何做解决方案的选择
4）“提供信息”技巧
5）W制定具体行动计划
讨论：为什么辅导后没有任何的改进，或者执行结果总是不尽如人意
目的：制定清晰的行动计划，同时获得认可
方法：
1）通过设计好的提问框架 which/when/who/what，发展具体行动方案
2）询问可能遇到的阻碍，及如何解决
3）阐明结果（正面和负面）
4）文字记录具体的行动方案
5）结束时表明：后续的支持
角色扮演：如何推动具体行动计划？
辅导总演练：4人一组/教练、被辅导者、观察员、记时和辅助观察员，辅导10分钟，反馈五分钟（角色轮流）
第四讲：跨部门沟通协作密码
案例讨论：“甩锅侠”小L
一、跨部门沟通四大原则
1. 寻找共同利益
2. 建立合作原则
3. 达成初步共识
4. 形成统一目标
二、跨部门沟通的法宝
1. 坦诚相待
2. 说出感受
3. 提出述求
4. 请求允许
三、沟通协作的密码
1. 价值导向
2. 部门间合作的五大原则
1）建立信任——坦诚相待，为团队协作奠定基础
2）掌控冲突——公开冲突、挖掘冲突、解决冲突
3）兑现承诺——承诺是执行的第一步
4）增强责任——100%责任从自我开始
5）关注结果——以终为始结果说话
PS：本节内容通过情境演练形式开展，通过演练找到问题所在，从而解决跨部门难以协作的障碍
第五讲：复盘技术管理修缮
一、管理思维复盘
1. 全局思维避免以偏概全
2. 打破思维定式
3. 管理复盘工具：鱼缸会议
二、鱼缸会议简介
1. 鱼缸会议的应用场景
2. 鱼缸会议的规则
3. 鱼缸会议在管理复盘中的价值
小组复盘：团队拓展挑战任务
三、鱼缸会议的六大流程
1. 确定对象
2. 准备反馈表
3. 座位安排
4. 开始反馈
5. 轮换交流
6. 会议总结
四、鱼缸会议注意事项
1. 会前准备
2. 反馈句式
3. 真诚信任
现场演练：通过鱼缸会议进行工作管理复盘
目的：使团队成员在会议中就个人的行为效能进行反馈，被反馈的个体通过鱼缸形式，只能记录其他成员给予的意见和质疑，并依据反馈改善行动，提升效能
总结回顾：
1. 课程重点回顾
2. 价值回收与成果总结
