人才的激活保留是银行竞争的根本需要，要实现卓越绩效必须经营好人才资源。新生代员工已陆续成长为骨干和储备干部，如何培养新一代的管理后备是人力部门的重中之重。很多银行内部管理者都是从业务骨干提拔上来，他们有非常强的业务能力，却没有过带团队的经验和技能，也没有接受过相关的系统训练。对于管理者该做什么不该做什么，怎样从个人绩效到团队绩效的转化，怎样辅导不同天性成员？
针对新晋管理者和银行骨干人才而开发的课程，对这些刚接触管理或即将走上管理岗位的人来说，立体化的管理能力提升或者是领导力提升，看起来似乎还是太员了，而且会增大他们的压力。能解决当下问题，让他们对管理有感觉有认知，能够清楚的了解带团队是怎么一回事，日常的管理动作都有哪些，可能就非常解渴了。
● 能够区分骨干员工与管理者的角色定位不同
● 掌握设定目标的原则学会正确传递和执行目标
● 掌握团队创建的5的阶段
● 掌握员工激励的有效方法及问题纠偏
● 掌握部门协作的五大法则
导入：
一、管理者的思维模式
管理体验活动：give me
讨论：给你照镜子：你的角色是什么
二、管理当中我们遇到的人和事
案例解析：骨干人才成长之路
互动：小组讨论角色含义
第一讲：管理角色认知与定位
案例讨论：李磊的烦恼
一、管理者的角色认知——“我是谁”
1. 管理者的正常压力
2. 管理者的非正常压力
3. 管理者的角色带来的转变
4. 骨干员工与管理者的区别
二、管理者的定位——“成长”
1. 管理的两大“难关”
2. “成长”的价值
3. 管理定位的关键点
4. 下属对上级的真实期待
5. 管理者的禁忌
讨论：是什么妨碍了我“成长”
三、技术骨干到管理精进的5级进化
1. 关注结果
2. 聚焦关键
3. 发挥优势
4. 学会信任
5. 正向思考
第二讲：目标设定与任务传递
案例讨论：不愉快的会议
一、目标设定的基本原则
1. 目标设定的OKR
2. 定性与定量目标
3. 设定项目目标的SMART原则
二、目标如何传递
1. 传递目标的标准
2. 目标传递中的三个一致
3. 制定目标传递的5W2H
模拟练习：现场设定工作目标
第三讲：团队组织与有效协调
一、团队的意义
1. 忠于目标
2. 勤于行动
3. 善于合作
二、团队发展5阶段
1. 形成期
2. 风暴期
3. 规范期
4. 绩效期
5. 转化期
三、高绩效团队场域的衡量及管理
1. 人员管理
2. 事件管理
3. 文化管理
四、高效团队三大特点
1. 良好的人际关系
2. 清晰的职责分工
3. 共同的愿景使命
第四讲：员工沟通与辅导反馈
案例讨论：为什么需要表扬
一、什么是有效沟通
1. 沟通能力测试
2. 沟通的三要素
3. 沟通回路与漏斗
二、如何对员工做有效沟通
1. 有效沟通的3F原则
2. 沟通中的聆听
3. 沟通中的同理
4. 沟通中的表达
模拟练习：用3F沟通法给下属做有效沟通
三、辅导反馈的技巧
1. 什么是有效反馈
2. 反馈三要素
3. 3W反馈法
练习：使用3W反馈法
4. 善用建设性批评
第五讲：部门沟通与分工协作
案例讨论：“甩锅侠”小孙
一、部门沟通四大原则
1. 寻找共同利益
2. 建立合作原则
3. 达成初步共识
4. 形成统一目标
二、部门沟通的法宝
1. 坦诚相待
2. 说出感受
3. 提出述求
4. 请求允许
三、沟通协作的密码
1. 价值导向
2. 部门间合作的五大原则
1）建立信任——坦诚相待，为团队协作奠定基础
2）掌控冲突——公开冲突、挖掘冲突、解决冲突
3）兑现承诺——承诺是执行的第一步
4）增强责任——100%责任从自我开始
5）关注结果——以终为始结果说话
总结回顾：
1. 课程重点回顾
2. 价值回收与成果总结
