随着人力资源的发展，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切尽在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
● 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位
● 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼
● 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼
● 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能
● 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级
● 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能
● 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决
● 解决HRBP团队管理思维，完成管理升级
● 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度
第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
——托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
小组讨论1：结合各位目前的实际情况，谈谈在工作中遇到的难点有哪些？或者对本次课程期望要掌握的知识点写了来，并将难点及掌握的知识张贴在墙上。
第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1. 传统人力资源管理的困境
2. 过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3. 人力资源价值定位演进——过去、当下、未来
4. 人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
1. 战略伙伴
2. 效率专家
3. 变革先锋
4. 员工后盾
应用工具：人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法
一、传统人力资源与三支柱的演变
1. 传统六大模块运营理念
2. 旧模式PK新模式
3. 三角支持与六大模块关系
4. 人力资源三支柱如何运作
二、HR三支柱案例
1. 腾讯的三支柱案例
2. 阿里的三支柱案例
案例1：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例
第二部分：角色篇——HRBP如何进入业务角色
第三讲：知已——HRBP自我角色定位
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1. 集团人力资源战略及文化大使
2. 业务部门人才管理的政委. 军师
3. 集团和业务部门沟通的桥梁
视频讲解及演练1：三国演义诸葛亮如何搞定吴国
第四讲：胜任——HRBP的胜任标准
一、成长：HRBP的四个成长阶段
1. 入职第一年：流程型
2. 入职第二年：项目型
3. 入职第三年：方案型
4. 入职三年以上：战略型
二、胜任-HRBP六维胜任力
1. 聚焦客户
2. 人际沟通
3. 结果导向
4. 业务敏锐
5. 专业能力
6. 有效创新
第三部分：业务篇——HRBP如何高效落地业务工作
第五讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧
1. 参与业务部门的工作
2. 给业务部门合适方案
3. 反馈人力资源的政策
4. 制订业务部门HR计划
5. 运作业务部门HR工作
6. 参与HR人才梯队建设
7. 建立人力资源管理体系
二、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验
1. 营造环境，优化组织性能
2. 正视冲突，规范组织运行
3. 学会倾听，解决业务盲点
案例2：领导项目很难做
4. 情感融通，融洽人际关系
三、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒
第六讲：效率——HRBP如何高效选拔人才
一、HRBP面试的正确理念
1. 企业招聘的三大黄金法则
1）合适比优秀更重要
2）选择比培训更重要
3）品德比能力更重要
视频讲解及演练2：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？
2. 企业招聘的正确理念
案例4：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？
案例5：业务部门主管张主管的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是等到合适再用？
二、HRBP需掌握的人岗匹配标准
1. 人人匹配
2. 人岗匹配
3. 岗岗匹配
案例6：西游记中的人岗匹配论
三、HRBP提升招聘效率五步法
第一步：求职者甄选及面试考察
1）高效简历的筛选技巧
a如何从简历获取主要信息？
b如何沥干简历中的水分和虚假信息
c如何提升面试邀约的成功率
d如何看待简历中的职业态度
2）面试过程中要注意些什么
——暖场互动、引入正题、正式面谈、确认重点、结束致谢
3）面试的时间分配与控制
4）面试中的三大技巧——听的技巧、说的技巧、回馈的技巧
第二步：面试中高效提问五步法
1）复杂的问题简单化
2）简单的问题行为化
3）行为的问题流程化
4）流程的问题习惯化
5）习惯的问题傻瓜化
第三步：掌握7类面试提问技巧
1）开放式
2）封闭式
3）假设试
4）重复式
5）清单式
6）举例式
7）确认式
第四步：掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机
1）STAR的组成要素
2）STAR面谈法中的正弦曲线原则
a针对行为的情境和任务部分提问
b针对最成功之处提问
c针对最失败之处提问
d针对行为的结果提问
3）追问的技巧
a细节之处追问
b感受之处追问
4）隐蔽问题的指向性
现场模拟1：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习
第五步：拿下理想求职者六步曲
1）事前准备
2）建立关系
3）把握时机
4）阐述观点
5）处理异议
6）达成目标
工具1：面试问题锦囊
小组讨论2：为什么新入职人员流失率高？
第七讲：绩效——HRBP如何改进业务绩效
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
一、绩效辅导中常见的问题解析
1. 考核结果缺乏客观性
2. 绩效反馈的意识欠缺
3. 被考核者的自我防范心理
4. 考核者的“老好人”的心理
5. 企业文化中“等级”感
小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达
二、绩效面谈的目的
1. 就事论事
2. 着重未来
3. 奖优改劣
4. 双方共识
5. 共同布局
6. 协议未来
三、绩效辅导面谈七项原则
1. 建立并维护彼此的信任
2. 清楚地说明面谈的目的
3. 真诚的鼓励员工多说话
4. 倾听并避免对立与冲突
5. 集中于未来而并非过去
6. 注意需优点与缺点并重
7. 以积极的方式结束面谈
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、绩效面谈的两大技巧
1. 汉堡原理
2. BEST原理
情景模拟2：
案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单
五、绩效评价的四个阶段
1. 绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
问题1：如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
问题2：如何科学定义关键绩效指标（KPI）
问题3：如何设计关键绩效指标（KPI）权重
问题4：如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2. 绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3. 绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4. 绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？
六、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具2：复盘技术应用
第四部分：进阶篇——HRBP如何支持员工发展
第八讲：HRBP如何成就组织员工
一、帮助员工做好职业生涯规划
1. 竖立人生目标
2. 目标制定的原则
案例7：习大大五四青年节讲话
案例8：某上市企业新人培养方案分享
二、HRBP为业务培养人才
1. 培育辅导的ASK模型
2. 在岗技能辅导的五步法
三、HRBP培育人才的二大应用
培育与辅导的应用一：如何提升员工能力
1）师带徒机制
2）标杆导向制
3）竞赛择优制
4）接班人机制
培育与辅导的应用二：如何培养储备干部
1）征求下属的意见
2）向上级举荐下属
3）教会下属硬技能
4）培养下属软技能
5）给机会承担责任
案例9：某上市集团校园招聘人才管理
三、打造六感企业文化留住新人
1. 安全感
2. 参与感
3. 存在感
4. 归属感
5. 成就感
6. 荣耀感
