“师傅带徒弟是企业人才梯队建设的底层逻辑！”
今天，越来越多的组织已经意识到，未来的竞争优势将建立在人才培育能力上，但肩负企业人才培育的核心骨干们却往往“心有余而力不足”。在人才培育的问题上，岗位带教无疑是一种很普遍的培养方式。但是，传统的“师傅带徒弟”模式很难满足现代企业对人才培养的需要。企业导师（管理者和企业精英们）往往有较强的业务能力，但是不知道如何科学有效地将专业知识、技能传授给性格各异的下属，并激发他们的潜能？
当前，大多数企业在人才培养中的呈现出以下痛点：
1-有项目有课程有产出，但高悬不落地；
2-有知识有技能有经验，却是各教各样；
3-有机制有导师有规划，结果无法传承；
4-比行业比区域比对手，培养速度落后。
《明师优徒™》的课程从岗位带教和导师制双向奔赴的角度，基于支架教学的逻辑，从实操的角度出发，为企业培养人才，促进后浪奔涌，未来可期：
1-以培养人才为目标，为企业快速的批量复制人才
2-以人岗匹配为前提，使企业人岗双向能快速匹配
3-以经验传承为手段，统一企业师傅带徒弟的标准
4-以输出内容为结果，产出标准岗位带教指导手册
企业收益：
1. 构建适岗带教标准：企业内的每个岗位都有明确标准的带教内容标准，避免各教各样的尴尬；
2. 培养适岗精英导师：员工要适应岗位的要求，岗位带教导师的能力是培养成功的关键因素；
3. 营造组织学习氛围：在组织内部形成能者优先，明者为师，培优我行的传帮带式成长氛围；
4. 锤炼一支高效队伍：导师带教能够快速批量复制人才，加快人才成长的速度和人岗匹配率；
5. 降低组织试错成本：组织最大的成本是重复犯错的成本，通过标准化带教避免导师随意教；
6. 迭代传承岗位能力：来自业务岗位的导师，会基于业务场景不断的去迭代岗位能力并传承；
7. 打造人才培养体系：为企业创造价值最高的方式是培养人才，通过项目推进解决关键难题。
学员收益：
从态度/意识、知识/概念和技能/方法三方面来看：
1. 树立1种积极意识：认识到师傅带徒弟对于企业个人的价值意义
2. 学习1套实用方法：掌握导师带教技术实施的流程、方法、工具
3. 梳理1套实操手册：梳理并输出可实操的《岗位带教指导手册》
4. 建立1种关系链接：建立起师傅与徒弟之间教学相长的成长关系
开课导入：何谓“明师”？何谓“优徒”？
第一讲：启航：明认知—师徒传承现状思考
导入讨论：育才方式的抉择时刻
一、师徒源起
1. 经典实践：师徒制追根溯源
2. 薪火相传：带教的三维价值
二、现状痛点
1. 跳出误区：2个陷阱不防
2. 明晰角色：3类角色不明
3. 厘清职责：4项职责不清
三、成事逻辑
1. 导师标准：清晰导师画像
2. 最佳实践：遵循成功模型
3. 成功导向：达成双向奔赴
体系成果：导师选拔条件表
模型：带教船员模型（CREW 模型）
第二讲：护航：明关系—组织支撑师徒同频
一、组织先行
1. 关系初建：师徒配对
2. 关系缔结：仪式加持
二、系统保障
1. 确立模式：内核与机制
2. 体系全景：逻辑与保障
三、师徒链接
1. 探询入手：觉察的深度
双向练习：徒弟觉察认知探寻表
体系成果：徒弟自我觉察认知探寻话术
2. 观察入眼：风格的表现
带教测评：师徒交互风格识别
体系成果：徒弟交互风格带教策略
3. 对话入心：关键的对话
双向演练：五轮情境对话练习
体系成果：师徒五轮情境对话卡
第三讲：导航：明要素：构建场景输出标准
一、融入组织
1. 环境融入：生活环境、工作环境
2. 文化融入：企业文化、团队文化
案例：某企业“非常六个一”融入行动
案例：某企业5要素价值观故事讲述法
二、转身准备
1. 正视变化：理解角色变化
2. 建立认知：认知进入岗位
故事：女王敲门
双向演练：基于角色转变期的10大要项和挑战，讨论导师引导措施
体系成果：角色转变期10大要项引导策略
三、学习业务
1. 知识学习：业务应知应会
2. 技能实操：实操链接经验
案例：某企业某岗位带教内容呈现表
双向演练：按标准逻辑梳理一个岗位的带教标准内容
体系成果：岗位任务带教指导表
体系成果：岗位任务关键历练表
第四讲：领航：明落地—推动任务掌握技术
一、带教实施
1. 任务规划：三个关键
2. 过程跟踪：三个环节
二、带教密钥
1. 2种类型：发展与改进
2. 6个步骤：言传与身教
双向演练：基于案例场景演练
三、带教技术
1. 建立信任：关键基础
2. 践行技术：实操要领
双向演练：10大带教场景策略演练
体系成果：践行技术场景策略表
3. 评估技术：两类方法
