企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题：
在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？
如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？
如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？
如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？
经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？
公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？
如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？
任务型指标如何量化？
如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？
如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？
答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。
本科课程围绕企业精神层面的愿景、使命、价值观展开，告诉学员如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。
1. 正确理解经营目标与考核指标的关系：掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系；
2. 懂得绩效指标提取与考核体系的设计：掌握KPI梳理、定义与评分的方法，能够解决不同类型部门考核的难题；
3. 掌握绩效评价的方法以及结果的运用：推动绩效管理的良性循环；
4. 掌握绩效沟通和辅导的重要性：落地量化绩效考核的结果运用。
第一讲：目标绩效管理的认知
导入：企业为什么要做绩效管理？
一、什么是目标？什么是绩效？
解读：目标绩效管理体系的管理逻辑
思考：在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？
案例：绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
组织自测：绩效管理现状诊断：6个问题的呈现
二、绩效管理从1.0-3.0的过程
1. 绩效管理的三级表现
2. 绩效管理的四个环节
案例：从打保龄球看目标绩效管理
思考：绩效考核的价值与缺陷
第二讲：绩效目标的设定、分解与共识
导入：企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？
1. 绩效指标制定的思考逻辑
2. 绩效指标制定的来来源
一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统
导入：毛主席对解放战争的目标分解
1. 目标设定要聚焦关键目标
1）思路：关键目标聚焦的四种来源
2）关键：设定目标的时候如何让梦想链接梦想？
故事：西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？
演练：一张白纸画梦想
2. 将业务内容转化为工作结果
1）四步转化法
工具：从业务目标-绩效目标-工作目标
2）目标分解必须符合SMART原则
3）绩效指标呈现的3个关键要素
方法：绩效指标目标值确定的4种方法
3. 与员工一起推进目标共识
方法：团队共创
工具：目标绩效行动计划表
二、绩效指标设计的几个管理细节
1. 定量指标与定性指标的设计
1）定量指标的三个关键值
2）定性指标设计的关键点
案例：某企业定性指标的设计
2. 滞后指标与领先指标的设计思考
案例：基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？
3. 职能部门绩效考核指标的设计
模型：KGB模型
4. 绩效指标设计不一定非得陷入KPI
方法：六类人员绩效考核指标设计方法
第三讲：绩效辅导与反馈的实操
一、绩效评价结果的呈现
1. 绩效结果的四类表现形式与应用
方法：四种呈现方式
2. 绩效结果评价的常用方法
应用分析：排序法、强制分布法、主基二元考核法
游戏思考：如何规避绩效评价失真的问题
方法：3个关键方法规避绩效评价失真
二、绩效辅导与反馈面谈
导入：什么是绩效辅导？
1. 员工绩效不佳的原因分析
2. 基于四类型员工的绩效辅导方式
3. 绩效反馈面谈的准备与实操
导入：绩效反馈面谈的价值
故事：割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
模型：从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
分析：从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
4. 做好绩效面谈前的关键动作
导入案例：刘经理与小张的绩效面谈
小组讨论：请问，这个面谈有什么问题？
1）做好4步准备
案例演练：请对张好制定一份绩效面谈提纲
2）区别等级明确重点
实操：基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
3）掌握客观公正的四大关键
案例：基于一份考核评价表，寻找关键问题
问题：该由谁去归因，你该怎么谈？
4）绩效反馈面谈的两种反馈技术
案例：基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
5. 绩效面谈的4个关键点
1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
案例讨论：面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2）搞清楚问题是什么？
3）搞清楚差距的根因？
4）未来计划是否谈清楚？
情境案例：如何与不同的员工进行面谈？
4. 绩效改进的价值
模型：绩效改进模型
