在当今快速变化的商业环境中，管理者角色日益复杂化，传统“上传下达”的单一职能已无法满足现代组织需求。许多管理者在角色认知上存在偏差：作为下级时，容易陷入“自然人思维”，忽视职务代理人的核心责任；作为同事时，部门壁垒导致协作低效，内部客户意识薄弱；作为上级时，又常因授权不足或目标模糊而影响团队效能。这些角色混淆不仅降低管理效率，更可能引发组织内耗。因此，厘清管理者在组织中的立体化定位，强化其角色转型意识，成为提升管理有效性的首要课题。
随着企业竞争转向团队协同能力的比拼，构建高绩效团队成为组织发展的核心命题。然而，现实中团队常面临“强调个人竞争”“缺乏行为榜样”“目标与技能不匹配”等难题，导致潜力难以释放。本课程从团队底层逻辑出发，围绕“四力真经”“八一特征”等维度，系统解析高绩效团队的构建要素，同时结合人才梯队搭建、领导力成长路径及成员技能识别工具，帮助管理者破解团队管理困境。通过思维引领与木桶理论等工具，推动团队从松散组合向有机协作体进化。
此外，管理效能的持续提升依赖于目标、计划、执行与沟通的系统化推进。课程融合OGSM-T目标分解工具、过程授权模型及中层干部八大执行力角色等方法论，强化管理者从战略到落地的全链条掌控力。同时，针对跨层级沟通障碍、员工激励单一化、部属培育断层等痛点，课程以心理学为基础，提炼情感激励、参与式目标制定及部属职业发展指导等实战技巧，助力管理者实现“事”与“人”的双重驱动，最终打造自驱型团队，支撑组织可持续发展。
课程收益：
1. 精准定位管理者角色：明确下级、同事、上司的多维职责，避免角色错位，提升组织协同效率。
2. 系统掌握高绩效团队构建方法：从底层逻辑到实操工具，破解团队协作难题，激发团队潜能。
3. 有效运用目标管理与沟通技巧：通过OGSM-T工具、授权模型及跨层级沟通策略，强化执行力与协作质量。
4. 提升员工激励与培育能力：掌握情感激励、参与式目标制定及部属成长路径设计，打造自驱型高绩效团队。
课程亮点：
1. 独创工具方法论：融合OGSM-T目标分解、授权四象限等模型，破解管理落地难题。
2. 全景式实战案例：覆盖角色转型、团队构建到跨层级沟通，匹配真实管理场景。
3. 系统性闭环设计：从目标执行到员工培育，贯穿“事+人”双维度管理闭环，驱动长效增长。
课程方式：
1. 多元教学法，遵循“70/30黄金教学配比”：70%聚焦专家深度解析（理论精讲+标杆案例剖析+管理工具拆解），30%赋能学员共创（互动研讨+角色演练+实战沙盘），实现深度沉浸式学习体验。
2. 结构化知识体系+场景化能力转化：系统化知识输入（理论精讲+实战案例拆解）与实战场景还原（小组共创+情境模拟）双轨并行，以企业真实痛点切入，通过阶梯式教学实现认知升级与行为蜕变。
3. 三维诊断式学习闭环：以典型案例对标、工具应用推演为载体，引导学员在“做中学”中完成管理盲点扫描；启发式教学法驱动内生性反思，精准定位改善路径，实现知行合一的能力跃迁。
第一讲：管理者的角色定位
测试：角色认知能力自测
一、作为下级的角色认知
1. 作为下属的角色——职务代理人
2. 做下属的四项职业准则
3. 下属常见角色错位
案例讨论：某公司经理角色错位成自然人
二、作为同事的角色认知
1. 角色定位分析
2. 职责与角色
3. 部门主管之间常见现象误区
4. 管理理念的转变
互动研讨：如何当好内部客户
三、作为上司的角色定位
1. 现代经理作为管理角色的转变
2. 对下属管理者工作全景分析
3. 现代职业经理的五大角色
互动研讨：作为上司，我能给下属什么?
第二讲：高效团队建设与管理
一、团队的种类与潜力团队
1. 高绩效团队的底层逻辑
2. 团队具有潜质的各项要求
二、团队的本质特征
1. 三个特性
2. 四力真经
3. 五个标准
4. 八一特征
三、团队面临的难题
1. 没有行为榜样
2. 不能衡量业绩
3. 强调个人
4. 竞争文化
四、怎样建立与管理团队
1. 建立团队的三要素
1）素质特征
2）团队互补
3）人才梯队
2. 团队领导的成长要求
1）领导力分析
2）领导成长的三项要求
3. 成员技能识别
4. 团队管理关键技巧
1）思维引领
2）木桶理论
3）X-Y理论
第三讲：团队效能提升之道
一、目标管理
1. 目标的作用
2. SMART原则
3. 目标管理的含义
4. 目标管理的五要素
二、计划管理
1. 计划的认知
2. 用OGSMT做运营计划（核心的核心思想，关键的关键工具）
3. OGSM 层次与分解
4. 公司-部门-个人目标的OGSM层级关系
5. 月/周工作计划管理
三、执行力提升
1. 执行力的定义
2. 个体执行力结果
3. 团队执行力结果
4. 执行力的结果
5. 系统出问题，谁都没业绩
6. 责任要明，执行发自内心
7. 化繁为简，才能轻装上阵
8. 着眼于结果，作用于过程（中层干部的八大执行力角色）
四、工作过程授权
1. 授权是什么
2. 为什么不授权
3. 经理授权的特点
4. 授权的三要素
1）职责描述
2）工作分派
3）权力分解
5. 授权的四种工作类型
1）必须授权的工作
2）应该授权的工作
3）可以授权的工作
4）不应授权的工作
6. 授权五原则
1）权责对策
2）适度授权
3）个性化授权
4）循序渐进
5）建立“约定”
案例讨论：善于授权和用权
第四讲：高效沟通协作之法
一、沟通心理学的基本常识
二、人际关系和谐的沟通诀窍
1. 沟通的技巧
2. 沟通的三种形式
3. 沟通的六个要素
4. 为什么沟而不通
二、如何与上司沟通
1. 常见的沟通障碍
2. 沟通形式一：接受指示
3. 沟通形式二：汇报
4. 沟通形式三：商讨问题
5. 沟通形式四：表示不同意见
案例讨论：下属和上司沟通（企业实际问题模拟）
三、与同级沟通协作
1. 同级之间沟通为什么难
2. 同级之间沟通的三种方式
3. 如何积极地沟通
四、如何与下属沟通
1. 常见的沟通障碍
2. 沟通形式一：下达命令
3. 沟通形式二：听取汇报
4. 沟通形式三：商讨问题
5. 沟通形式四：推销建议
案例讨论：上司和下属沟通（企业实际问题模拟）
第五讲：员工激励牵引之术
一、激励概述
1. 激励定义
2. 精神激励VS物质激励
二、激励三部曲
1. 选准对象
2. 了解需求
3. 满足需求
三、激励五大法宝
1. 法宝一：认可
2. 法宝二：尊重
3. 法宝三：关怀
4. 法宝四：信任
5. 法宝五：荣誉
四、目标激励
1. 树立组织的共同愿景
2. 用共同的目标指引员工勇往直前
3. 让员工良好的发展机会清晰可见
4. 制定组织与个人目标
5. 制定重点改善目标
6. 规划员工职业生涯
五、参与激励
1. 开展合理化建议活动
2. 共同制定目标
3. 分别承担改善责任
4. 采用民主决策制度
5. 注重过程参与
6. 参与中实现信息共享
六、情感激励
1. 记录员工的愿望，并帮助他们实现
2. 给员工写个人评语
3. 给员工的父母写信/寄礼物
4. 关心员工本人，而不只是工作
第六讲：部属培育成长之路
一、部属培育的重要性
二、对症下药
1. 部属学习需求的掌握
2. 工作职务的需求分析
3. 个人成长的需求分析
4. 掌握需求的手法
三、工作教导的要点与步骤
1. 说明
2. 示范
3. 操作
4. 定期检查
四、部属培育的基本步骤
1. 明示培育目标
2. 掌握培育的要点
3. 制定训练计划
4. 训练的实施
5. 成果的评估
6. 部属的职涯发展与指导重点
7. 部属培育的成功关键
