在一个组织中，管理工作是由管理者组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。而组织是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征，组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。因为很多管理者都来自基层，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或者业务素质，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，不得不面临角色转换的问题，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要。
另外，中层管理者、部门主管、核心员工作为组织的中坚力量，是组织精神的具体执行者和实现者，在企业中起着承上启下的作用。让他们成为核心骨干，以带动整个组织绩效的提升。然而，大多数中基层管理者从“业务能手”走上管理岗位后，不同程度遇到了以下管理障碍：
● 如何敏捷行动，赢得团队成员的信任？
● 如何有效梳理资源，支持团队执行力？
● 如何管控团队问题，不成为救火队长？
● 如何分配工作任务，做到人人做对事？
● 如何与员工沟通，进行绩效提升面谈？
● 如何主持高质量、能解决问题的会议？
● 你到底是谁，管理能一招鲜吃遍天吗？
● 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色；
● 打造卓越的执行力，造就团队以目标导向的行动能力；
● 帮助管理者提升认识高度，从公司的战略出发赢绩效；
● 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！
引言：管理者，科学管事，艺术理人
导入篇：管理者角色认知与转换
一、正确认知管理
1. 管理的“方格效应”
2. 管理的价值
3. 管理者善用工具
二、从业务能手向管理职能转换
1. 业务能手VS团队领导（技能）
2. 个人成长VS团队成长（知识）
3. 个人绩效VS团队绩效（结果）
三、职能角色与团队角色
分析：管理者职能角色成长路径
区分：职能角色和团队角色
四、走向卓越管理
分析：管理常见的7个管理场景
——“敏捷行动”赢得团队成员及上级的信任
第一讲：科学管事
一、高效目标计划制定
1. 管理目标
方法：SMART原则
2. 行动计划
第一步：找出策略
方法：头脑风暴法
第二步：优选策略
方法：迪卡坐标法
第三步：行动计划
方法：4W2H六要素
第四步：匹配资源
方法：5个提示
要点1：从上级和组织利益出发
要点2：A or B方案并以数据、事实支持
第五步：主动请上级提问
第六步：总结并推动达成共识
第七步：反馈结果并感谢
工具表：《行动计划6要素》《资源申请5个提示》
二、团队资源优化管理
要素：人、财、物、时
测试：时间管理认知
方法：高效时间管理4D法则
1）Do it Now
2）Do it Later
3）Delegate
4）Don’t Do it
工具表：《TO DO LIST》
三、团队问题分析解决
1. 工作复盘的意义
分析：复盘的误区
2. 工作复盘四步骤
第一步：回顾目标
第二步：评估结果
第三步：分析原因
第四步：总结经验
工具表：《复盘四步骤》
第二讲：艺术理人
一、团队工作授权管理
1. 分析：授权四个维度
2. 工作授权六个步骤
第一步：意愿使命
第二步：结果清晰
第三步：权责适中
第四步：承诺明确
第五步：共识回应
第六步：风险防范
工具表：《工作授权6步骤》
二、团队工作绩效管理
1. 员工行为绩效反馈
对比：监督VS监视
1）积极性反馈-动机
2）建设性反馈-行为
2. 反馈BOOST原则
1）Balance平衡
2）Observed观察
3）Objective客观事实
4）Specific具体的
5）Timely及时
3. 行为管理AID-O结构
1）Activity 行为
2）Impact 影响
3）Desired behavior 期望行为
4）Option 解决方案
工具表：《行为绩效管理反馈》
三、团队高效会议组织
1. 无效会议的四个特点
1）会而不议
2）议而不决
3）决而不行
4）行而无果
2. 高效会议181结构
1）虎头10%：TIP 会议开场三讲
2）猪肚80%：WWH 言之有物、讲清楚、说明白
3）豹尾10%：ACT会议结束三做
分析：高效会议10个提示
工具表：《高效会议3步曲》
总结：管理者因人善用
思考：管理团队，能一招鲜，吃遍天吗？
一、识别不同的员工
1. 意愿高能力低-菜鸟
2. 意愿高能力高-雄鹰
3. 意愿低能力高-老鸟
4. 意愿低能力低-坏鸟
二、管理者不同的管理角色
1. 菜鸟-教练（辅导）
2. 雄鹰-支持（授权）
3. 老鸟-政委（激励）
4. 坏鸟-教官（惩戒）
管理案例剖析：《王经理的难题》
结语：下君用己之力，中君用人之力，上君用人之智
