MTP（Management Training Program）是源于美国的一套实战性管理培训课程。由美国企业管理研究机构与当时国际企业前10强的跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业中高层管理人员的管理水平而研究开发的一套训练体系。MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。
今天的中层管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。许多中层管理者并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
MTP管理才能发展培训架构综合了管理学、心理学、行为学， 最突出特点是完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。
本课程结合中国企业的实情情况，从管理者自我修炼、工作管理、团队管理三个维度着手，给出了一个中层管理者工作的全景图，其课程内容包含：管理者角色认知、时间管理、目标、计划、授权、沟通、激励、协调、辅导、团队建设等。旨在帮助中层管理者理解管理内涵。由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。
★ 提升管理者不同角色身份转换的能力；
★ 掌握管理流程的计划/命令/控制/协调的方法；
★ 掌握员工辅导和培育的有效方法；
★ 提升满足部属需求和激励员工的能力；
★ 提升问题分析与解决的能力；
★ 提升领导团队达成目标的能力。
第一讲：何谓管理
一、管理的定义
案例演示：管理的价值
1. 管理的目的
1）管理活动要素
2）管理的本质
2. 管理的对象
3. 管理的方法
1）经济性
2）成果性
3）效率性
实操演练：提升管理效率的练习
二、组织的目的
案例演示
1. 组织的定义
2. 组织的价值
3. 组织的目标
实操演练：企业的经营理念或方针
第二讲：管理者角色认知与心智修炼
一、新时代背景下的企业管理发展
1. 管理的定义
2. 互联网经济下组织结构的变化
3. 新管理者的变化
4. 管理理论的发展—以变对变
二、中层经理的角色定位
1. 中层经理的自身角色
2. 中层经理的角色定位
3. “问题猴子”的管理
4. 中层经理应具备的三大技能
5. 中层经理的八大误区
三、中层经理的心智修炼
1. 良好的习惯与心理态度
2. 从主动到卓越
3. 知晓自己的性格
4. 人生成功四部曲
案例：徐主任的困惑
研讨：遇到这样的员工，我们这么做？
工具：性格分析工具
第三讲：管理者目标计划与跟进
一、目标和目标管理
1. 何为目标？
2. 目标的SMART五大要素
3. 目标管理的误区
二、如何设定好目标
1. 无法设定好目标的原因
2. 好目标的特征
3. 设定目标7步法
4. 克服下属阻力策略
5. 建立下属目标的步骤
三、目标卡和计划
1. 目标卡
2. 制定计划的基本要点
3. 中层经理月工作计划
四、如何进行目标追踪
1. 目标追踪目的与方法
2. 如何有效化解下属的抵触
3. 跟进控制的步骤
4. 影响进度的因素
案例：查德威克. 拿破仑案例
研讨：西游团队的成功与梁山好汉的结局
工具：制定目标工具
第四讲：管理者时间管理
一、经理人忙碌工作状态
1. 人生与时间
2. 生命与时间的关系
3. 时间管理的发展历程
二、 时间管理的误区
1. 目标和计划不清
2. 惰性和不良习惯
3. 管理中不懂得拒绝
三、 时间管理方法和工具运用
1. 时间矩阵管理方法
2. 工作笔记本的升级
3. 番茄工作法
4. 思维导图运用
互动：计算自己工作时间的价值
研讨：时间对你而言是什么？
视频：时间是什么？
工具：笔记本的最佳使用法；番茄工作法；思维导图工具
第五讲：管理者问题意识与改善
理论：问题=期望－现实
案例演示：问题索引
一、现实
理论工具：4W1H
1. What：问题类型/标准和依据
2. Who：谁（主体）
3. Which：具体表现或状态
4. Where：范围（时间/空间或特定领域）
5. How：何种程度（怎么/多少）
实操演练：关于描述问题现实的练习（模板）
二、期望
案例演示：什么是期望
理论工具：SMART原则
实操演练：关于描述问题的练习（模板）
三、问题
1. 明确问题
实操演练：通过问题公式模板明确要解决的问题
成果产出：《明确要解决的问题》
四、解——分解问题
问题讨论：原来的解决方案
理论：分解问题=要素+流程
1. 要素分解法
2. 流程分解法
3. 组合分解法
实操演练：实际问题分解练习
五、析——分析原因
问题讨论：
理论：分析原因=主要原因+具体原因+根本原因
1. 主要原因：专业工具法
2. 具体原因：5W2H法
3. 根本原因：5Why法
实操演练：问题根本原因分析练习
六、法——对策方法
理论：内外-投入矩阵
故事体验：
1. 内部对策
2. 外部对策
3. 投入分析
实操演练：对策选择的练习（模板）
课堂成果产出：《问题的原因及对策分析表》
第六讲：管理者有效沟通技巧
一、沟通定义与分析
1. 何为有效沟通
2. 沟通的三大要素
3. 沟通的两种方式
二、有效沟通中的技巧
1. 沟通中的三种行为分析
2. 有效沟通的三大原则
3. 有效沟通中的心态解析
4. 沟通中的表达技巧
1）注意场合
2）注意对象
3）注意时机
三、与上级、同级、下级沟通技巧
1. 如何与上司沟通
2. 如何与同级交流
3. 与下级沟通艺术
四. 有效沟通十五原则
案例：沟通测试
游戏：我说你做
研讨：为何不一样
视频：如何判断他是在撒谎
工具：沟通能力分析表
第七讲：管理者员工激励技巧
一、激励需求和分析
1. 动物和人类都需要激励
2. 马斯洛需求分析
二、期望领导法
1. 分析和期望
2. 面谈和沟通
3. 具体行动
三、有效激励技巧
1. 有效激励技巧
2. 激励的方法
案例：罗森塔尔定律
研讨：吴老板的激励方式适合吗？
视频：他是如何激励下属的？
工具：期望领导法工具表
第八讲：管理者辅导员工技巧
一、中层经理为什么要培育员工
1. 员工的需求变化
2. 企业发展的需求
二、员工培育技巧
1. 管理者的培育员工误区
2. 培养下属的技能
3. PESOS指导五步法
三、辅导员工的方法
1. OJT训练法
2. GROW训练法
3. 辅导与职业发展联动法
游戏：如何学习驾驶技术
研讨：可以举一反三
第九讲：管理者有效授权技巧
一、中层经理为何要授权
1. 中层经理忙碌的表现
2. 工作中的不断反思
二、中层经理学会授权的好处
1. 适当授权的四大好处
2. 学会正确的理解授权
1）授权是什么
2）授权不是什么
三、授权不力的主要因素
1. 中层经理不愿授权的原因
2. 授权的障碍分析
3. 授权考虑的因素
四、授权的程序和态度
1. 授权的四步骤
2. 态度的四步法
案例：人事经理工作分析
研讨：王经理的做法对吗？
工具：自我评估表
第十讲：管理者高效团队建设
一、团队的概念与特征
1. 现实中的团队差异在哪里
2. 障碍和区别在哪里？
3. 团队的定义
4. 团队有效的特征
5. 团队有效运作的三类人
二、高效团队的创建
1. 确立团队的愿景目标
2. 建立团队的绩效管理
3. 建立团队的相互协作
三、高效团队的管理
1. 团队管理的形象比喻
2. 树立团队精神
3. 注入团队激励
4. 管理团队冲突
案例：三国团队；西游团队
游戏：小组协作能力大比拼
研讨：问题分析
工具：团队带动力评估表
课程总结：
1. 知识与回顾
2. 提问与解答
特别说明：本课程内容为通常版本。在正式合作之前，会在授课前与企业相关人员做进一步沟通。根据学员和需求分析，调整成最 符合企业实际情况之课程内容。
