过去十年，执行可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。
柳传志说：“与传统的认识不同，有效执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，不是对管理具体运行的细枝末节的关心。就最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以‘执行’的精神来指导落实。”
完美、不打折扣的执行力是管理过程中的直接目的。然而，企业领导者要求员工将自己的想法执行到位时，效果却并不理想。执行是目标与结果之间的桥梁，执行是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。企业执行体系建设包括三个层次，企业层次、部门层次和个人层次，只有掌握系统搭建高效执行力的原理和方法，才能将战略落到实处。
那么团队为何执行力弱呢？领导哪些行为会打击员工积极心呢？怎样加强团队凝聚力？如何提升领导力和影响力？领导如何赋能自身成长？如何有效激励赋能团队成长？领导如何才能带人带心呢？本课程从扫描当前经营环境开始，分析团队执行不强和领导的原因，让管理干部系统透彻的理解团队执行力内涵，课程分为四个部分：团队执行的基础、高价值团队激励、全面带教辅导员工、领导团队走向卓越，课程结构简单、内容贴合实战。
◆ 认识变革的环境和正视内部问题；
◆ 从管理团队迈向领导团队的转型；
◆ 掌握打造高绩效团队执行力方法；
◆ 掌握工作管理中激发下属意愿的方法和艺术；
◆ 学习面对不同员工采用弹性领导策略；
◆ 掌握员工激励、指导、培养的方法。
前言：电影《建国大业》限东野七日内入关启示
第一讲：团队执行力的基础——以心为本打造高效执行力
一、执行价值——将目标转化为成果
1. 企业执行文化的特征
2. 战略执行的五大步骤
3. 企业各级管理者执行职能定位
1）基层定位-效率
2）中层定位-价值
3）高层定位-方向
4. 高效执行力四大机制
5. 执行力三个要素——能力、动力、信念
6. 狼性执行“4无精神”的研讨
案例研讨：《亮剑，全体上刺刀》
二、凝心聚力——统一思想统一行动
1. 制定规则与标准
1）简单原则
2）统一原则
3）协调原则
4）优化原则
2. 卓越团队的价值观凝聚力
3. 阿里铁军的“六脉神剑”与绩效考核
案例研讨：《蔡清水的不满》
三、工作分析——触发员工执行意愿的管理流程
1. 工作任务的三种分析方法
1）流程分析法
2）信息加工分析法
3）关键事件分析法
2. 工作分析主要内容
3. 工作分析的流程和步骤
1）沟通要点
2）因人而异
3）员工准备
4）常见错误
4. 科学设定岗位工作量
5. 如何实现“人岗匹配、适才适用”
互动练习：结合某个工作进行工作分析练习
案例研讨：《新任务》
四、工作部署——成果最大化的命令下达方法
1. 上司的期望与下属的想法
2. 布置工作当激发员工行动意愿
3. 分配工作的7大原则
4. 领导正确安排工作六步骤
5. 命令下达的五种方式
6. 下达命令五步法
7. 命令与自我命令
案例研讨：《刘科长的出乎意料》
第二讲：激发下属的工作动力——让下属释放潜能发挥才华
一、掌握人的行动模式——需求、刺激与行动原因
1. 唤起员工需求：
1）职场人士需求的11个种类
2）马斯洛需求的五个层次
3）掌握下属员工需求所处阶段的四个方法
2. 有效刺激员工：
1）正面刺激的方法：有效激励的三个步骤（及时赞美、生发模型、反馈闭环）
2）负面刺激的关键：三明治批评法的技巧
3. 掌握行动原因：
1）因人而异的反应模式
2）员工性格分析：DISC人格特质测试
3）解决与人有关问题的四个步骤：掌握事实、分析对策、制定计划、实施行动
案例研讨：《老田与马科长》
二、高价值授权激励——以成果为导向的深度激励下属
1. 激励中的常见误区
1）加薪提劲的误区：工作动力比工资、奖金、福利等外在激励更深刻、更持久；
2）形成规律的误区：激励需要喜出望外的感觉，激励需要不确定性；
3）总是需要的误区：江郎才尽、黔驴技穷；
2. 高价值的激励原则：
1）奖胜于罚
2）复胜于单
3）心胜于物
3. 效果最大化的技巧
1）满足需要-善于分析员工的心理，化为一种激励手段；
2）满足期望-实现效价的概率值，幸福=效用/期望；
3）延长时效-及时给予余音绕梁，激励的力量除了效价和期望，还取决于时限；
4）恪守公平-不患寡而患不均，尽最大努力做到相对公平
案例研讨：《华为的标杆效应》
三、教练式激发潜能——掌握教练式沟通的模式与方法
1. 管理的本质就是激发善意
2. 开放式沟通-哈利窗沟通模型
3. 教练辅导流程：厘清目标→排除障碍→启动资源→行动计划
4. 开放式沟通的四个步骤
5. 二段式空巴模式-构建良好团队关系的纽带
交互反馈练习：通过讨论与下级沟通的模式一事，现场召开3分钟会议，并汇报会议成果。
案例研讨：《杰克韦尔奇的教练管理》
第三讲：辅导下属的工作能力——全面带教与OJT现场训练模式
一、“传”的技术——辅导员工要到位
1. 有效OIT工作指导法运用的时机
2. OIT指导法对管理者的要求
3. OJT工作指导法的四步骤
4. 实施指导中应避免的四类话
5. 辅导内容-传授经验、知识和品质
6. 经验萃取-确定任务、行为分析、知识构建、分析知识表征、绘制知识图谱
7. 五步传承-先听我说、讲给你听、做给你看、你做我看、点评反馈
案例研讨：《徐经理的烦恼》
二、“帮”的技术——帮助员工要真心
1. 工作氛围-帮助新员工跨越障碍达成目标
2. 发挥长处-帮助下属员工找到优势与劣势
3. 沟通关爱-帮助有困难的员工走出困境
4. 激励启发-激发员工提升完成任务的信心
5. GROW四步法-厘清目标、现状共有、对策选择、行动计划
案例研讨：《小田与吕经理》
三、“带”的技术——引领员工要带头
1. 榜样力量-先锋、先进、模范、带头人
2. 发挥优势-管理者发挥自身特长（发挥优势、体验心流、影响员工）
3. 率先垂范-优秀才能培养优秀，知行合一（讲我所做、做我所讲）
4. U型复盘法-回顾与评估、分析与反思、萃取与提炼、转化与应用
案例研讨：《贺学友的铁军引爆》
第四讲：领导团队高能前行——掌握员工与团队的发展阶段及有效应对
一、领导团队执行——塑造卓越领导力，形成团队影响力
1. 研讨：员工愿意追随什么样的人？
2. 德鲁克谈卓越管理者的领导力
3. 认识合格、优秀卓越的领带者
4. 管理的基本职责与任务
5. 不要扮演错误的管理者角色
6. 分清管理与领导行为的区别
7. 提升影响力的四大法宝
测评：《管理素养自我认知》
案例研讨：《犹豫的刘科长》
二、情景领导力——灵活应对员工与团队状况的领导模式
1. 情景领导力的三个前提
2. 情景领导力的四种风格
1）参与型
2）委任型
3）整合型
4）指示型
3. 匹配下属成熟度-员工发展的四个阶段
4. 匹配团队成熟度-塔克墁团队发展周期
5. 发挥团队的优势
6. 实现切实有效的管理
1）适当的对象
2）适当的方法
案例研讨：《李云龙与炮手》
三、领导力的发展——复杂多变的环境中引领团队不断前行
1. 垂直攀登——卓越领导者的志向
2. 拉姆查兰领导力阶梯模型（图）
3. 恪守与创新的飞轮效应
4. 领导者的率先垂范、以身作则
5. 运用5A方法论制定领导力发展计划
1）抱负：我们想去哪里？
2）评估：我们准备好了吗？
3）构建：我们需要做什么？
4）行动：我们如何管理过程？
5）提升：我们如何不断前进？
案例研讨：《任正非的大美绝活》
课堂讲授的主要工具名录
1. 任务统筹的工具：WBS法
2. 工作分析的工具：三度四步法
3. 工作布署的工具：工作分配三要素
4. 辅导下属的工具：OJT现场辅导法
5. 培养下属的工具：员工培养计划模版
6. 明确目标的工具：业绩发展同意书
7. 辅导下属的方法：ARR反馈法
8. 激励下属的工具：人的行动模式
9. 有效刺激的方法：表扬的方法+批评的艺术
10. 洞察需求的工具：职场11项需求+马斯洛需求层次
11. 员工培养的工具：MTP员工培养的11个步骤
12. 员工启发的工具：麦肯锡SCQA的活用
13. 员工启发的工具：教练式管理的三大能力
14. 团队文化的工具：萨提亚“冰山原理”
15. 文化建设的工具：文化落地十六字箴言
16. 领导力发展工具：拉姆查兰领导者阶梯
17. 领导魅力的工具：艾克斯维尔“领导力进阶无层次”
18. 领导魅力的方法：领导魅力的四个品格
19. 团队发展的工具：塔克曼“四阶段”+5A修炼法
