企业发展过程中，管理干部的管理能力决定团队绩效，打造强有力的中间力量是重中之重。许多管理者是从业务/技术骨干提拔到管理岗位上来，大多属于专业强但管理弱，对管理干部的综合能力的系统训练和培养是当务之急。
MTP（英文全称Management Training Program ,管理培训计划）管理研修教程最初的版本源自美国，1949年，MTP日文版本正式公开。本课程依据MTP管理培训计划而设计，根据中国企业特点及中国管理人员特点而开发，主要针对需要系统培训提高管理技能的现任管理者或新任干部，学习内容涵盖了管理者角色认知、目标管理、计划执行、指挥协调、问题解决、沟通、激励、工作辅导、团队建设、领导艺术等实战技能。
授课讲师是著 名企业的优秀经理人兼MTP管理高级培训师，丰富的实战管理经验分享+前沿管理理论讲授和课堂实操演练相结合的学习模式，确保课程内容极具针对性和系统性，通过教练式辅导掌握管理理论和工具运用，解决实际管理问题、产生管理成果，提高学员的管理素养与管理能力，快速成为职业的卓有成效管理者，为企业发展培养管理人才和打造强有力的中坚力量！
◆ 价值一、明确定位与职责使命
◆ 价值二、掌握目的达成技巧
◆ 价值三、善于分析与解决问题
◆ 价值四、掌握员工激励技巧
◆ 价值五、掌握工作辅导方法
◆ 价值六、掌握领导团队的艺术
第一单元：管理者角色认知与定位（M01）
一、从骨干到管理者
1. 四种常见的管理角色错位
2. 中层管理者的四个立场
3. 中层管理者的四个职责
课程产出：《管理者自我检查表》
二、向上管理的角色定位
1. 完美辅佐-勇于承担责任
2. 坚决执行-没有任何借口
3. 承上启下-将上级意图变为成果
三、向下管理的角色定位
1. 聚焦目标-抓住关键精准发力
2. 先人后事-做好带教提升工作技能
3. 事在人为-做好教练激发工作热情
四、同级管理的角色定位
1. 换位思考-像高层领导一样系统性思考问题
2. 克己助人-避免本位主义导致同事关系紧张
五、中层管理者六大核心能力
1. 目标达成力
2. 问题解决力
3. 管理沟通力
4. 团队激活力
5. 部属培育力
6. 团队领导力
课程产出：《管理者转型成长计划》
第二单元：高效时间管理与工作效率提升（M02）
一、时间成本法
1. 四大特性-无法取代、无法开源、无法节流、无法逆转
2. 时间成本-利用有限时间创造高产出的工作成果与工作效率
3. 高效法则-投入产出比、第一性原理、80/20帕累托法则
二、时间观念法
1. 时间回顾-72小时评估法、3W1H法、工作领域时间分配平衡轮
2. 时间杀手-目标不明、轻重不分、没有时限、不懂授权、无效会议
3. 保持敏感-提升时间观念的三个技巧、时间相对论原则、手表闹钟与日历
课程产出：《个人时间管理评估表》
三、时间记录法
1. 即时记录-随时记录自己的时间消耗（笔记本、便签、印象笔记APP），自己记录与他人记录，定期检讨，保障真实性、准确性
2. ABC分类-A级任务、B级任务、C级任务
3. 5W2H法-时间、地点、人物、事务、目的/时间长度、效率价值
4. 持续记录-每年两次记录、每次记录四周、每月分析反省、每日修正日程表
四、时间整理法
1. 统计分析-利用ABC分类法统计分析、对照工作成果找出浪费时间因素
2. 消除浪费-时间管理矩阵图、消除浪费的“断舍离”、猴子理论、合理授权
3. 匀出整块-让大脑来思考、三八理论、重点工作时间规划
课程产出：《重点工作的时间规划》
五、时间利用法
1. 平衡分配-时间在工作和生活中的平衡法则、人生平衡轮满意度测评、职场人士每年时间的分配
2. 时间排序-聚焦工作目标、要事第一、琐事集中（设定“时间块”）、四象限排列事务的优先次序、周计划与每日工作日程的要事管理
3. 行动期限-将实际花费的时间与预想花费时间对比评估、找到时间花费的偏差与要因
4. 反省优化-不断优化时间的利用效率、确保最 好的时间用来完成公司支付你报酬所应当完成的工作
六、时间专注法
1. GTD无压管理- 让大脑来思考的三个步骤（收集、处理、回顾）
2. 番茄工作法-保持专注力、努力进入心流体验、要专注也要休息
3. 4D精力管理-保持效能金字塔的节奏、全情投入的方法、仪式习惯的建立
4. 一万小时定律-聚焦目标、全情投入、刻意练习
课程产出：《工作效率的提升计划》
第三单元：职场情绪与压力管理（M03）
一、管理自我情绪
1. 治标与治本的方法
1）改变信念系统
2）处理身份层次
3）提升思维能力
2. 管理自我情绪、有效推动自我
1）人的自信和积极状态是如何建立的
2）突破心态的制约
二、处理他人情绪
1. 传统上处理他人情绪的方法
1）交换 2）惩罚 3）冷漠 4）说教
2. 了解和承认他人的情绪
1）识别他人的情绪
2）情绪处理的“3F法则”
3. 情绪与角色认知：个人情绪与工作情绪
4. EQ型情绪处理
1）接受 2）分享 3）肯定 4）策划
三、职场压力管理
1. 压力的来源
1）外部来源
2）内部来源
2. 决定情绪的信念系统
1）信念系统
2）价值观
3）规条
3. 对抗负面情绪与压力的十二个前提假设
4. 情绪管理的“硬批评”与“软抱怨”
1）不作攻击，说明自己的需要
2）不以偏概全，聚焦具体行为
3）情绪可以“光说不练”
5. 解读情绪密码——情绪不为人所知的秘密
第四单元：目标管理与计划执行（M04）
一、Target 目标设定
1. 三大原则-目标明确、高效执行、不断改善
2. 五个来源-上下左右中
3. 系统分析-SWOT分析内部优势劣势和外部机会威胁
4. 分解目标-战略意图一以贯之（KSF+OKR）
5. 定义目标-SMART原则、TQCM量化指标、流程行为打分量化
课程产出：《部门目标分解表》
二、Plan 计划落实
1. 计划制定-五个步骤、平衡积分卡、WBS工作分解
2. 授权委派-六定原则、三等价模型图
3. 任务分配-ASK匹配法（态度、技能、知识）
4. 命令下达-面对面命令下达的五个技巧
课程产出：《部门工作计划》
三、DO 高效执行
1. 聚焦结果-让执行者参与部门计划的制定
2. 人人担责-责任到位才能执行不缺位
3. 传递压力-锯掉员工的“椅背”、引进“鲶鱼”、能者上庸者下
4. 正确激励-赏罚分明、奖优罚劣、即时奖惩
5. 加强纪律-用铁一样的纪律端正每一个偷懒的员工
6. 身先士卒-领导的执行速度决定团队的执行效率
7. 团队协同-破除影响团队协同效应的五大障碍
课程产出：《团队协作五大障碍测评表》
四、Check 检查评估
1. 走进现场-定时、定事、定点
2. 行为导航-关键行为节点检查
3. 例会报告-行动回顾AAR、高效会议流程、会议纪要、任务跟进
4. 绩效面谈-绩效面谈标准流程与话术
5. 成果评估-以数据论英雄
6. 发展评估-找短板向未来、721行动学习
五、Action 改善处理
1. 纠正偏差-着重工作成果、兼顾成员能力与态度
2. 问题解决-激发全员问题意识、高产出问题解决的六个步骤
3. 工作改善-明确改善的着眼点、TCD改善提案
4. 组织变革-构建迅速应对市场变化的活力型组织(SBU/SAU/SDU)
第五单元：问题分析与解决之道（M05）
一、激发问题意识
1. 何谓问题-标准与实际情况之间的偏差
2. 问题类别-救火类、发现类、预测类
3. 问题意识-自我问题意识激发（3W1H）、团队问题意识激发的六个技巧
二、全面掌握问题
1. 全局之眼-影响目标达成的全部因素、MECE法则的三种架构
2. 采集数据-有秩序的采集数据、聚焦重点要素信息、采集数据的方法技巧
3. 排除主观-警惕“先入为主”的个人偏见、批评性思维的四个技巧
4. 掌握事实-区别事实与意见、掌握意见背后的事实、掌握相关人员的心理事实
课程产出：《实际问题分析与解决方案》
三、深度分析问题
1. 描述问题-SCQA方法描述问题、6W3H方法描述问题
2. 整理问题-将数据事实进行整理、分类、解释、推理并找出事实背后的事实
3. 分析问题-因果关系、5WHY持续发问法、利用“穆勒五法”找出原因
4. 确定课题-原因背后的原因、设定正确课题的四个关键、TCD改善提案
四、创意思考对策
1. 创新性思维-从“该怎么做才好”的“问题解决对策”中拟定出“答案”的思维模式
2. 创意思考方法-联想法则、查核法、缺陷列举法、希望事项列举法、特性列举法、机能改善法、5M特性要因图（鱼骨图）的制作方法
3. 集体性输出-六顶思考帽（白帽先行、黄在黑前、黑后有绿）
五、理性方案决策
1. 全面判断-感官判断、经验判断、科学依据、理念价值观
2. 预测风险-麦肯锡情景分析法、制作环境脚本的三个步骤
3. 替代方案-至少拟定两个以上解决方案
4. 执行评估-具有执行的切实性、可行性、具体性
六、实施解决对策
1. 切合实际-行动内容适当、行动方法适当
2. 果断执行-疾如风、徐如林、掠如火、不动如山、难知如阴、动如雷霆
七、结果确认评估
1. 确认结果-问题是否得到解决、解决问题后是否报漏了新的问题
2. 评估结果-经济的、有效果的、有效率的
课程产出：《TCD工作改善计划》
第六单元：高效沟通与生动表达（M06）
一、沟通策略技巧
1. 三个常识-先听后说、听话听音、积极回应
2. 三大策略-开放性、建设性、目标感
二、向上沟通技巧
1. 接受任务-踏准节拍、匹配性格（九型人格分析）、2W1H与5W2H
2. 汇报工作-条理公式、SCQA情景表达、结构化思维模式
3. 提出建议-征求性建议、诱导性建议、选择性建议、类比性的建议
三、向下沟通技巧
1. 启发态度-三个着眼点、ABCD教练公式、有效批评与安慰
2. 教练辅导-沟通目标技巧、示范辅导技巧、实战演习循环
3. 激发潜力-即时表扬、行为建模、反馈闭环
四、横向沟通技巧
1. 五种应对方法-强迫、迁就、回避、妥协、合作
2. 四种协作模式-服务式协作、指导式协作、管控式协作、情感式协作
3. 整合式协调-明确目的、全局思考、各抒己见、相互整合
4. 沟通协调力-说话有分量+凿穿心理防线
五、结构化思考
1. 一语中的-麦肯锡SCQA模式提炼观点、大道至简、直击要害
2. 六种结构-时间结构、空间结构、支点结构、递进结构、钟摆结构、变焦结构
3. 表达逻辑-SCQA、SACQ、QACS、ASCQ、横向推理、纵向关联
六、生动化表达
1. 强有力的刺激-对比法、图像法、节奏感、比喻法、幽默感、情绪法
2. 讲好故事能力-关于个人的故事、关于客户的故事、关于企业的故事
3. 麦肯锡SCR-情景现状、困难冲突、解决方案
七、人性化影响
1. 三个人性主旋律-诚实可靠的人（真）、心怀善意的人（善）、赏心悦目的人（美）
2. 六个影响力技巧-建立好感、从众心理、互惠原则、借助权威、承诺一致、制造稀缺
3. 四个提升心智法-归零心态、不断觉醒、自我评估、持续改善
课程产出：《提升沟通表达力的行动计划》
第七单元：高绩效团队协作力打造（M07）
一、构建信任——构建心与心交织在一起的团队
1. 礼智仁义信
2. 团队信念——团队协作的基石
3. 团队缺乏信任的八种表现
4. 团队互相信任的六个方法
1）个人背景公开
2）工作效率讨论
3）行为特点测试
4）360度意见反馈
5）集体外出实践
6）稻盛流空巴
课堂练习：通过分享个人出身背景等信息，加强团队互信的沟通
二、掌控冲突——把形式主义控制在最小限度
1. 和事佬模式的悲剧
2. 开诚布公的脑力激荡
3. 惧怕冲突的五个表现
4. 群策群力的三个方法
1）挖掘争论话题
2）时时提醒监督
3）批评与自我批评
5. 吉尔曼冲突模式测试
三、明确承诺——全心全意全身全灵的在事上磨练
1. 韦尔奇的用人之道
2. 稻盛和夫：工作的意义就是提升心性磨练灵魂
1）不燃型 2）易燃型 3）自燃型
3. 团队欠缺投入的五种表现
4. 全身全灵投入的原则与方法
1）团队统一口径
2）确定最终期限
3）不利情况分析
4）低风险激进法
5）提升心性——稻盛和夫六项精进
6）磨练灵魂——王阳明事上练
交互教练练习：通过教练方式帮助伙伴提升员工积极性方面的措施。
四、共担责任——团队自动自发完成工作任务
1. 责权利心法
2. 逃避责任的四种表现
3. 员工主人翁心态模型
4. 人人担责的三个方法：
1）公布工作目标和标准
2）明确资源支持
3）定期对成果回顾
4）团队嘉奖
交互教练练习：我怎样能为团队问题与解决方案做出贡献？
五、聚焦成果——打造心往一处想劲往一处使的高效能团队
1. 集体利益高于一切
2. 人人成为经营者
3. 四种团队模式：
1）羽毛球双打
2）足球队
3）交响乐队
4）军队模式
4. 无视集体成果的五种表现
5. 聚焦集体成果的三个方法
1）利益共同体
2）事业共同体
3）命运共同体
6. 贯通六个理解层次
课堂测评练习：通过《五大障碍测评》了解团队状况，听取对方建设性反馈。
第八单元：下属辅导与人才发展（M08）
一、无效化带教的根源
1. 无“料”可传的尴尬
2. 有“料”不会传的囧境
3. 形式化主义“走过场”
二、系统打造带教资源库
1. 明确方针-运用5W1H明确具体培育方针，并将之明示于职场
2. 对比评估-识别岗位技能的ASK模型（知识、态度、技能）
3. 掌握要点-基于能力维度掌握培育要点
三、输出人才培育计划排程
1. 周期评估-能力ASK成长的周期预估
2. 时间管理-如何做好每日辅导时间管理
3. 制定计划-从目标培育要点到计划的步骤化分解，职场内培育预定表、个别培育计划表
4. 机制联动-从组织发展看带教联动机制
四、“传”的技术
1. 专家导师-传授经验、知识和品质
2. 经验萃取法-确定任务、行为分析、知识构建、分析知识表征、绘制知识图谱
3. 五步传承法-先听我说、讲给你听、做给你看、你做我看、点评反馈
五、“帮”的技术
1. 工作氛围-帮助新员工跨越障碍达成目标
2. 发挥长处-帮助下属员工找到优势与劣势
3. 沟通关爱-帮助有困难的员工走出困境
4. 激励启发-激发员工提升完成任务的信心
5. GROW四步法-厘清目标、现状共有、对策选择、行动计划
六、“带”的技术
1. 榜样力量-先锋、先进、模范、带头人
2. 发挥优势-管理者发挥自身特长（发挥优势、体验心流、影响员工）
3. 率先垂范-优秀才能培养优秀，知行合一（讲我所做、做我所讲）
4. U型复盘法-回顾与评估、分析与反思、萃取与提炼、转化与应用
课程产出：《个性化员工辅导计划》
第九单元：团队激励与员工关怀（M09）
一、需求与刺激
1. 需求与刺激的关系
2. 正面刺激唤起的需求和行动反馈
3. 负面刺激唤起的不满及行动
二、因人而异的人格需求激励
测试互动：你的人格特质
方法：DISC性格分析及激励策略
三、唤起需求
1. 思考有无与需求相关的刺激手段
2. 尽量消除负面刺激
3. 多考虑如何给予正面刺激
四、掌握行动的原因
1. 挖掘需求的本质
2. 因人而异的反应模式
3. 外因和内因对需求的刺激
五、刺激与行动
案例研讨：行动的图示
案例互动：列车事故
思考：刺激一定有行动？
1. 一定的刺激可能产生各种各样的行动
2. 影响行动的复杂关联网
3. 行动六要素
要素1：有效地刺激incentive(诱因)
要素2：需求need(需求)
要素3：想变成这样或那样motive(动机)
要素4：被意识的状态motivation(被赋子动机的状态）
要素5：具体的目标target(目标)
要素6：朝向目标的行动drive(直接原因)
第十单元：领导力发挥与发展（M10）
一、发现领导力——领导者角色认知及定位
1. 管理与领导的侧重点分析
2. 聚焦员工：员工动能不足的原因分析
3. 领导力的本质：激活团队达成组织目标
4. 卓越领导者的行为与特征
6. 情景领导力的四种风格：
1）支持型 2）授权型 3）教练型 4）指示型
交互反馈练习：进行学员领导力风格测试，并分享自身测试结果，听取对方建设性反馈。
二、发挥领导力——明确自身潜力并加以利用
1. MBO目标管理的思维——创造高品质成果
2. 情景领导力——因人而异的领导力发挥
1）了解员工——员工职业发展的阶段划分
2）了解团队——塔克曼“团队生命周期理论”
3. 支持型风格的方法：
1）打开心扉 2）有力发问 3）有效反馈 4）善于激励
4. 授权型风格的方法：
1）遵循三等价原则
2）选择恰当的授权对象
3）强化权限获得者的责任
5. 教练型风格的方法：
1）Goalsetting：目标设定
2）Reality-check：明确现状
3）Options：探寻解决方案
4）Wayforward：制定具体行动计划
6. 指示型风格的方法：
1）计划的5个步骤——系统思考，全面判断
2）工作分配的方法——人岗匹配，适才适用
3）命令下达的类别——强化意图，方式恰当
4）控制的三个步骤——观察评估，积极改善
交互反馈练习：通过听取对方学员自身的现状，给予对方在领导力发挥方面的建设性反馈。
三、走向卓越——持续修炼并走向卓越
1. 垂直攀登——卓越领导者的志向
2. 拉姆查兰领导力阶梯模型（图）
3. 领导力的攀登步骤：
1）职位权力
2）人际关系
3）绩效成果
4）人才培养
5）人格魅力
4. 领导力攀登的五个层级分析与发展
5. 卓越领导力的品格修炼：
1）诚信务实
2）爱人如己
3）勇敢果断
4）自律律他
6. 新经济时代需要新领导力
7. 运用5A方法论持续修炼领导力：
1）抱负：我们想去哪里？
2）评估：我们准备好了吗？
3）构建：我们需要做什么？
4）行动：我们如何管理过程？
5）提升：我们如何不断前进？
交互反馈练习：通过讨论分享自身领导力的修炼方向，听取对方建设性反馈。
