在经济环境变化、市场竞争加剧的背景下，“降本增效”已经成为越来越多企业经营管理的关键词。
然而，降本不是简单减少人员、压缩工资、降低用工投入；增效也不是短期牺牲员工利益换取财务指标。对于现代企业而言，真正成熟的降本增效，是在保障经营效率的同时，守住法律底线、管理底线和企业信誉底线。
近期，某企业股份解聘107名应届毕业生事件引发社会广泛关注，也再次提醒企业：用工成本可以优化，但用工责任不能削弱；组织效率可以提升，但员工权益不能忽视。
01 事件回顾：一次用工调整为何演变为企业风险事件？
近期，常州某企业车灯股份有限公司因与107名2026届高校毕业生解除劳动合同引发舆论关注。
据了解，某企业股份此前通过校园招聘录用了大批应届毕业生，但部分员工入职后不久，公司因经营环境变化等原因，对部分人员进行调整。在沟通过程中，部分员工反映企业采取了较为强硬的协商方式，引发社会讨论。常州市人社部门随后发布通报，确认企业与107名应届毕业生解除劳动合同，并指出协商过程中存在“方法简单生硬、缺乏充分有效沟通”等问题。
事件持续发酵后，某企业股份发布致歉信，承认管理决策和沟通方式存在不足，并提出包括求职生活补贴、就业推荐、后续补偿等补救措施。
从企业角度看，这并非简单的一次人员调整，而是一场典型的用工管理风险事件：企业原本希望降低人工成本、优化人员结构，但由于前期招聘决策、岗位规划、沟通机制、退出流程等环节管理不足，最终产生了法律风险、品牌风险和人才信任风险。
△ 图1：用工调整风险传导链路（作者绘制）
02 企业损失的不只是107个岗位，更是长期组织价值
很多企业认为：
“支付补偿金就结束了。”
但实际上，现代企业面对的风险已经远远超过劳动仲裁层面。
△ 图2：远超劳动仲裁层面 —— 企业三大损失面（作者绘制）
1. 人才品牌受损
企业招聘本质上是一种长期信用承诺。尤其对于应届毕业生而言，校园招聘不仅意味着一个岗位，更意味着职业发展的起点。
如果企业出现“大规模招聘后快速解约”的情况，会影响：
高校合作关系；未来招聘吸引力；优秀人才对企业的信任度；员工内部安全感。
企业过去多年建立的雇主品牌，可能因为一次管理失误快速消耗。
2. 员工关系风险扩大
员工关系管理不是劳动合同签订和解除两个节点，而是一整套过程管理。包括：
招聘承诺管理；入职预期管理；试用期管理；岗位调整管理；离职沟通管理。
任何一个环节处理不当，都可能导致：
“员工离开企业，但企业风险留下。”
3. 供应链和资本市场风险增加
对于大型制造企业而言，人力资源管理已经成为企业ESG治理的重要组成部分。事件发生后，相关合作方和市场也会关注企业供应链中的劳动权益管理问题。报道称，大众集团已针对相关事件启动调查，关注供应链劳动权益问题。
这说明：用工合规已经不只是HR部门的问题，而是企业经营风险管理问题。
03 企业降本增效常见误区：为什么越降成本，风险越高？
误区一：把降本等同于裁员
很多企业遇到经营压力时，第一反应是：“减少人员数量。”但人员减少并不一定带来效率提升。如果核心岗位流失，可能造成：业务停滞；客户流失；技术经验断层；后续招聘成本增加。
真正有效的降本，应优先考虑：降低无效成本，而不是简单减少员工。
误区二：招聘与业务规划脱节
部分企业在业务高速增长期大量招聘，却没有建立动态人才规划。结果：业务预期下降 → 人员过剩 → 被迫调整。
企业需要从“招聘数量管理”转向人力资本投资管理。招聘之前应明确：未来1—3年业务需求；岗位价值贡献；人才培养路径；风险退出机制。
误区三：忽视员工沟通成本
很多企业认为：“按照法律支付补偿，就没有问题。”但现实中：法律合规 ≠ 管理合格。
员工关注的不只是钱，还包括：是否被尊重；是否提前沟通；是否有选择空间；是否影响未来发展。一次冰冷的沟通，可能造成长期舆论风险。
误区四：把HR当执行部门，而不是战略部门
传统企业中，HR经常被定位为：招聘、考勤、薪资管理部门。但现代企业需要HR参与：战略规划；组织设计；人才结构优化；风险预测。
真正优秀的HR，不是在企业决定裁员后设计流程，而是在风险出现之前帮助企业避免错误决策。
△ 图3：四大误区 → 正确路径对照（作者绘制）
04 企业如何实现“降本不降责，增效不伤根基”？
第一，建立战略人力规划机制
企业应根据业务周期建立动态人才模型，包括：核心岗位名单；可培养岗位名单；弹性岗位名单；优化调整岗位名单。
避免：“先招聘，再裁员。”而应该：“先规划，再配置。”
第二，建立合法合规的人员调整流程
企业进行人员优化时，应做到：
1. 事实依据充分
包括：经营变化证明；岗位变化依据；组织调整方案。
2. 沟通机制完善
包括：提前沟通；多轮协商；心理关怀。
3. 退出方案人性化
例如：延长过渡期；提供职业辅导；推荐外部岗位；提供再就业支持。
优秀企业不是“不调整人员”，而是即使调整，也让员工感受到尊重。
05 知名企业实践：真正的降本增效来自组织能力提升
案例一：丰田 —— 通过精益管理降低成本
丰田长期坚持“精益生产”理念。其核心不是简单减少员工，而是：消除浪费；优化流程；提升自动化水平；提高员工参与改善能力。
企业降低成本的方式，是提升系统效率。
案例二：微软 —— 通过组织调整保持长期竞争力
微软曾经历多次业务调整和组织优化。其特点是：不回避调整，但强调：战略方向透明；员工沟通充分；支持员工职业转换。
企业通过组织升级适应变化，而不是简单削减成本。
案例三：华为 —— 通过人才结构优化提升效率
华为长期强调“让优秀的人创造价值”。其组织管理特点包括：高绩效文化；人才分类管理；持续培养机制。
企业关注的是人员价值密度，而不是单纯人数。
△ 图4：丰田 · 微软 · 华为——三大标杆企业的降本增效实践（作者整理）
06 企业未来竞争，比拼的不只是成本，更是组织韧性
市场环境变化不可避免。企业需要降本，也必须增效。但真正成熟的企业明白：
员工不是成本数字，而是组织资产。
短期裁掉一个员工，可能降低工资支出；但一次不当用工决策，可能损失：企业信誉；人才吸引力；管理团队公信力；市场信任。
未来企业竞争，不只是产品竞争、价格竞争，更是组织能力竞争。
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上海元生泰企业管理咨询有限公司 提醒企业
降本增效没有错，错误的是把“降低成本”变成“降低责任”。
企业应建立：合规用工体系；人才规划体系；员工关系管理体系；风险预警体系。
让企业在面对市场变化时：既能快速调整，也能稳健前行；既保持经营效率，也守住企业责任。
因为真正优秀的企业，不是在困难时期选择牺牲谁，而是在变化环境中找到组织与员工共同发展的路径。
